Prof. Łukasz Gaweł: Największą chorobą instytucji kultury jest serwilizm i absurdalna hierarchia

Kryzysy w Cogiteonie, MOCAK-u i innych instytucjach kultury rodzą pytania o sposób zarządzania publicznymi placówkami. – Największą chorobą tego sektora jest serwilizm i absurdalna hierarchia, bo zabijają inicjatywę, kreatywność, wolność i otwartość – mówi w Radiu Kraków prof. Łukasz Gaweł z Instytutu Kultury Uniwersytetu Jagiellońskiego, były dyrektor Muzeum Narodowego w Warszawie. Jego zdaniem problemy nie ograniczają się do Krakowa, a ich rozwiązanie wymaga przede wszystkim transparentności i zmiany relacji między instytucjami a organizującymi je władzami.

Cogiteon, fot. Marek Lasyk

Posłuchaj całej rozmowy

Problemy krakowskich instytucji kultury. Czy Kraków jest wyjątkiem?

Kraków bywa nazywany kulturalną stolicą Polski. Dlaczego więc lokalne instytucje tak często kojarzą się dziś z mobbingiem, kontrolami i kryzysami? Cogiteon, MOCAK, Bunkier Sztuki – te problemy towarzyszą nam od miesięcy, a nawet lat. Czy Kraków jest wyjątkiem na kulturalnej mapie Polski?

Nie, to dzieje się w całej Polsce. Bądźmy do końca uczciwi. Rozmawia pan z profesorem Uniwersytetu Jagiellońskiego, ale też człowiekiem, który był dyrektorem Muzeum Narodowego w Warszawie i którego pożegnano z powodu konfliktu z zespołem.

Z mojej perspektywy cały sektor kultury boryka się z problemami, których nie rozwiązaliśmy od wielu lat. To nie jest tylko specyfika krakowska. Na zarządzanie instytucjami kultury możemy patrzeć od dołu, z perspektywy samych placówek, ale możemy też spojrzeć od góry.

Dla mnie wstrząsający był wywiad, którego kilka dni temu ministra kultury Marta Cienkowska udzieliła Jackowi Żakowskiemu w TOK FM. Rozmowa dotyczyła między innymi transparentnych konkursów w Telewizji Polskiej i Polskim Radiu, które obiecano przed wyborami.

Pani ministra powiedziała, że gdyby w roku wyborczym wchodzić w transparentne konkursy, byłaby to woda na młyn opozycji. Jeżeli minister kultury traktuje transparentność w zarządzaniu jako kategorię polityczną, pokazuje to, jak bardzo jesteśmy chorzy.

To nie jest lekki katar, to jest ciężki nowotwór. Problem polega na tym, że nie ma kto go wyciąć do zdrowej tkanki.

Nie chodzi o złośliwości pod adresem pani minister. Chodzi o sposób myślenia, który sięga głęboko do PRL-u. To przekonanie, że władza będzie decydować, kiedy transparentność jest dobra, a kiedy nie. Dopóki tego nie przezwyciężymy, nie będzie zdrowego zarządzania organizacjami kultury.

Może jednak ministra zna realia tych instytucji? Mam wrażenie, że niezależnie od ekipy politycznej ktoś zostaje oficjalnie nominowany na dyrektora, ale politycy nadal chcą sterować placówką z tylnego siedzenia.

Mogę powiedzieć o tym z perspektywy człowieka, który był najpierw wicedyrektorem Muzeum Narodowego w Krakowie, a później przez ponad cztery lata dyrektorem Muzeum Narodowego w Warszawie.

Nie da się dobrze zarządzać instytucją kultury, jeśli nie ma mądrego organizatora. To podstawowa sprawa.

Mamy przykład MOCAK-u i odwołanego dyrektora, który ostatnio wygrał w sądzie. Sąd unieważnił zarządzenie o jego odwołaniu.

Organizator to jednak nie tylko prezydent miasta, marszałek województwa czy minister. To cały aparat urzędniczy. I tutaj pojawia się problem.

Głębokie upolitycznienie, ale również różnego rodzaju układy środowiskowe powodują, że wielu wartościowych ludzi odchodzi z urzędów. Znam miejsca, w których pracuje mnóstwo świetnych osób, ale ich głos nie zawsze jest najważniejszy. Niestety pracują tam również ludzie, których kompetencje oceniam bardzo nisko.

Dyrektor z trudnym charakterem jest wyzwaniem. To prawda. Ale nie ma nic gorszego niż dyrektor bez charakteru. Wtedy zaczyna się dramat.

„Największą chorobą sektora kultury jest serwilizm”

Problem dotyczy więc także relacji między organizatorem a dyrektorem instytucji?

Tak. W jednym z projektów badawczych dyrektorka muzeum miejskiego z północy Polski powiedziała mi, że relacja z organizatorem wygląda jak walka na ringu bokserskim.

To zmusza ludzi do określonych zachowań. Osoby, które mają charakter, często odchodzą.

Po 13 grudnia 2023 roku odwołano ponad dwudziestu dyrektorów narodowych instytucji podlegających ministerstwu, często w trakcie trwania kadencji. Kolejni wygrywają sprawy w sądach. Ostatnio wygrał Robert Kostro.

Ale to niewiele zmienia, ponieważ ministerstwo nie ponosi konsekwencji takich decyzji.

Z kolei ci dyrektorzy, którzy pozostają na stanowiskach, często nie mają rzeczywistego dialogu z organizatorem. To również jest zabójcze dla instytucji.

Jeszcze trudniejsze jest jednak to, że ludzie zaczynają zachowywać się jak bohater opowiadania Czechowa „Śmierć urzędnika”. Pamięta pan Czerwiakowa, który kichnął w teatrze na wysokiego rangą urzędnika, a następnie zamęczał go przeprosinami?

Największą chorobą tego sektora jest serwilizm i absurdalna hierarchia. To zabija inicjatywę, kreatywność, wolność, inkluzywność i otwartość, czyli wszystko to, czym powinna być instytucja kultury.

Co dzieje się w Cogiteonie?

Wróćmy na krakowskie podwórko. Co poszło nie tak w Cogiteonie? Początkowo wydawało się, że Kraków ma szansę stworzyć wyjątkową instytucję łączącą naukę i kulturę. Na inwestycję przeznaczono duże pieniądze, a teraz trudno usłyszeć o niej coś dobrego.

Jestem bardzo ostrożny w ocenianiu Cogiteonu, ponieważ naprawdę nie wiem, co się tam dzieje.

Nie rozumiem natomiast, dlaczego w kraju, w którym mamy tak wielu świetnych ludzi związanych z sektorem kultury, nie jesteśmy w stanie wybrać przewidywalnego dyrektora.

Jak rozumiem, w Cogiteonie występuje problem z organizatorem, problem z zespołem. Jest to więc problem wielowymiarowy.

To stosunkowo nowa instytucja, wybudowana za duże publiczne pieniądze. Niepokojące jest to, że budujemy kolejne placówki, ale nie mamy pomysłu na systemowe zarządzanie sektorem kultury w Polsce.

Wydaje mi się, że to największy problem tego miejsca.

Jak uzdrowić zarządzanie kulturą?

Czy jest jakiś sposób, żeby z tego wybrnąć? Kształcimy przecież specjalistów od zarządzania kulturą. Tylko co z tego, jeśli wykształcony człowiek, pełen dobrych pomysłów, trafia do instytucji kierowanej przez politycznego nominata?

Trafia pan w sedno. W Instytucie Kultury Uniwersytetu Jagiellońskiego obchodzimy w tym roku trzydziestolecie studiów podyplomowych „Zarządzanie w kulturze”. Wykształciliśmy kilkuset menedżerów.

Od szesnastu lat kieruję tymi studiami i nie przypominam sobie rocznika, w którym przynajmniej jedna osoba nie podeszłaby do mnie po zajęciach z prośbą, żebym nie mówił jej przełożonemu, że studiuje u nas.

Wracamy więc do serwilizmu. Do sytuacji, w której ludzie przede wszystkim obserwują, skąd wieje wiatr.

Według mnie odpowiedź jest prosta: absolutna transparentność wyboru dyrektorów, ale również transparentność funkcjonowania organizacji.

Wspomniałem wcześniej o problemie mobbingu.

W moim przypadku, kiedy kierowałem Muzeum Narodowym w Warszawie, to słowo nie padło. Był konflikt z zespołem.

Przeprowadziliśmy kilkadziesiąt wywiadów z dyrektorami muzeów w Polsce, a także z pracownikami. Z perspektywy tych badań widać, że mobbing poziomy w organizacjach kultury ma się dobrze.

Jeżeli dyrektor zarządza kilkuset pracownikami, jego bezpośredni wpływ na pojedynczego człowieka bywa iluzoryczny. Natomiast ogromne znaczenie mają relacje między pracownikami i kierownikami.

Nie zbudowaliśmy w sektorze kultury odpowiednich mechanizmów organizacyjnych. Inaczej wygląda to na przykład w bibliotekach.

Rzeczywiście nie przypominam sobie podobnych afer dotyczących bibliotek.

Opowiem panu jeszcze jedną historię z Warszawy.

Kiedy w Muzeum Narodowym miałem kilkumiesięczną kontrolę NIK, pomogło mi to, że wcześniej wprowadziłem kontrolę czasu pracy.

Nie jestem zwolennikiem takiej kontroli. Ale kiedy zorientowałem się, że nie mogę porozumieć się z dużą częścią zespołu co do tego, jakie cele mamy osiągać, musiałem znaleźć sposób na uporządkowanie sytuacji.

Przez miesiąc testowaliśmy system. Wcześniej karty rejestrujące czas pracy już istniały, ale nikt tego nie sprawdzał. Zmieniliśmy oprogramowanie do analizy danych.

Kiedy system zaczął działać, okazało się, że w miesiącu liczącym 24 dni robocze rekordzista, z powodu spóźnień i wcześniejszych wyjść, nie przepracował w sumie sześciu dni.

I to jest kolejna odpowiedź na pytanie o zarządzanie.

W każdej normalnej organizacji powinno być wiadomo, jakie mamy cele, co chcemy osiągnąć i do czego zmierzamy.

Kiedy rozmawiam ze słuchaczami naszych studiów podyplomowych, często słyszę, że w ich instytucjach nikt takich pytań w ogóle nie zadaje.

Brakuje świadomości, po co te instytucje istnieją. A przecież jesteśmy dla społeczeństwa.

To są instytucje publiczne, które mają przede wszystkim służyć społeczeństwu. Kropka.

Jeżeli zamiast tego zajmujemy się głównie rozgrywkami między organizatorem a dyrektorem, między dyrektorem a zespołem czy konfliktami wewnątrz zespołu, to niestety jesteśmy w miejscu, w którym jesteśmy.

I nie przewiduję szybkiej zmiany.

Autor:

Łukasz Sobieszkoda

Komentarze (0)

Brak komentarzy

Kultura

Sport

Muzyka

Audycje

Podcasty

Kontakt

Ramówka

Studia nagraniowe