Prof. Andrzej Blikle: Turkusowa firma? Brzmi utopijnie, ale takie firmy są i radzą sobie lepiej od konkurencji

Zapis rozmowy Mariusza Bartkowicza z prof. Andrzejem Blikle, matematykiem i mistrzem cukierniczym.

Turkusowa firma, zarządzanie bez hierarchii. Czy sam tytuł tego spotkania nie brzmi jak herezja? Można zarządzać biznesem bez hierarchicznej struktury?

- Właśnie można, mimo że zasady takiego zarządzania brzmią utopijnie. Rzecz by była niewarta uwagi, gdyby nie to, że są takie firmy, które sobie radzą znacznie lepiej od konkurencji. To nie jest jednak łatwe.

Mówiąc o tych firmach, mówimy o firmach polskich czy światowych?

- Jest znana książka, która narobiła wiele hałasu na ten temat. To „Pracować inaczej” Frederica Laloux. On tam opisał 12 firm z Francji, USA i Holandii. To też organizacje. Jak zacząłem o tym wykładać to zacząłem znajdywać takie firmy w Polsce. Ten trend mnie cieszy. W firmie bez hierarchii uwalnia się podmiotowość człowieka i naturalną skłonność do innowacyjności i rozwoju. Nie chodzi o współzawodnictwo. Taka struktura uwalnia cenne przymioty, które powodują, że firma lepiej pracuje. Ta firma lepiej pracuje, bo ludzie są tam szczęśliwi.

W przywołanej przez pana książce są opatrzone kolorami rożne style zarządzania - od czerwonego, dyktatorskiego stylu po styl zielony, który dalej jest hierarchiczny, ale uznaje podmiotowość pracowników. Turkus, ten rzadki minerał, jak wygląda na tym tle?

- To pytanie trzeba rozbić na dwa. Pierwsze - jak to ma wyglądać, drugie - jak do tego doprowadzić. To rożne rzeczy. To jak to wygląda teraz na świecie... Spotkałem się z firmami nieopisanymi w tej książce. W jednej holenderskiej firmie jest tak... Po co jest struktura hierarchiczna? Kierownicy podejmują decyzję, firma się dzieli na decydentów i wykonawców. Tu idea jest taka, żeby wykonawcy podejmowali decyzje. Okazuje się, że ludzie mają więcej kompetencji niż im się przypisuje. Zasada podejmowania decyzji, którą ja określam jako demokrację partnerską, brzmi tak: decyzję podejmują ci, którzy się na tym znają, reszta ma zaufanie. To przeciwieństwo do demokracji większościowej. Tu zwykle ci, którzy się znają, są w mniejszości, ale decyduje większość. Tak jest w parlamentach i radach nadzorczych. Tu ta zasada, która brzmi idealistycznie, nie zadziała jak ludzie nie mają zaufania. Jak to zaufanie jednak jest to działa to idealnie. Okazuje się, że jest coraz więcej takich firm.

Pół biedy jak nawet w firmie zarządzanej klasycznie jest prezes, który ma zaufanie do pracownika. Często bywa jednak inaczej. Polska jest na takie myślenie gotowa? Ten model może być naturalny w firmach rodzinnych?

- Właśnie nie. Firmy rodzinne często są zarządzane bardzo hierarchicznie. Może być tak, że zarządcze stanowiska są dla rodziny. Wtedy nie ma tylko zasady, że kierownicy decydują, ale jest też zasada, że kierownikami mogą być tylko członkowie rodziny. Nie jest tak, że w firmach rodzinnych jest to łatwiej wprowadzić. Firmy, które ja znam to są dwie krakowskie firmy rodzinne i to należące do jednej rodziny. To jednak też zmienia w tym modelu swoje znaczenie. Nie wiem jak tam wyglądają stosunki właścicielskie. Może być jeden właściciel. Jest taka największa amerykańska firma przetwórstwa pomidorowego, gdzie jest jeden założyciel, ale wiele osób decydujących. To nie polega na tym, żeby szef miał zaufanie do pracowników, ale żeby ludzie mieli zaufanie do siebie. Zaufanie dotyczy uczciwości, czyli mam zaufanie, że osoba decyzyjna podejmuje decyzję według swojej najlepszej wiedzy. Musi być jeszcze zaufanie do kompetencji. Przy podejmowaniu decyzji jest też zasada, że osoba decyzyjna się pyta i radzi paru osób. W jednej z firm opisanej w tej książce jest 40 tysięcy pracowników. To wielka międzynarodowa korporacja energetyczna, która buduje elektrownie i sieci przesyłowe. Tam grupa pracowników niskiego szczebla w pewnym momencie podjęła decyzję inwestycyjną, że zbudują elektrownię w Pakistanie. Zbudowali i to świetnie działa. Nie jest tak, że majster podejmuje tylko decyzje, które dotyczą jego stołu. Może podejmować decyzje innego rozmiaru.

Jest pan uczestnikiem życia gospodarczego. Polski styl zarządzania bywa nazywany stylem feudalnym. Można sobie wyobrazić, że każda z firm, która chce taki system wdrożyć, może go stosować? Styl turkusowy można sobie wyobrazić w każdym biznesie?

- Tak, ale wprowadzenie tego systemu to inna sprawa. Doprowadzenie do sytuacji kiedy ludzie według takich zasad podejmują decyzje to kilka lat pracy. Nie oznacza to, że trzeba czekać kilka lat na sukces. Doprowadzenie do czystej turkusowej postaci to wielka praca. Inaczej jest jak firmę zakładamy od początku i od razu decydujemy jak to ma wyglądać. Wtedy jest łatwiej. Jak naszym celem jest duża firma turkusowa to trzeba dużą przemalować, lub zacząć od małej. To wiele lat. Turkus to daleko idąca formuła demokratyzacji zarządzania. Ja uczę od 20 lat zarządzania jakością. Tam jest wiele elementów turkusu, gdzie się odchodzi od metod motywacyjnych przy pomocy kija i marchewki. To się odrzuca. 20 lat temu ludzie pukają się w czoło. Dzisiaj nie zdarza się, żeby po moim wykładzie nie podszedł ktoś i nie powiedział, że tak już zarządza. To nie są turkusowi przedsiębiorcy, ale oni tak myślą. Widzę postęp.

Wielu ekonomistów i polityków mówi, że ten moment w rozwoju gospodarczym Polski to zagrożenie pułapką średniego dochodu. Polska gospodarka doszła do sufitu jak chodzi o możliwość konkurowania wysokością wynagrodzeń ze światowymi graczami. Zmiana sposobu myślenia o zarządzaniu jest kolejnym krokiem do tego, żeby wymiar polskiego biznesu się zmieniał?

- Głęboko w to wierzę. To nie tylko dotyczy drobnej przedsiębiorczości, ale jej w ogóle. Chodzi też o organizacje, które nie są nastawione na zysk. Te metody turkusowe można wprowadzać w firmach i instytucjach państwowych, samorządowych i pozarządowych. To sprawa organizowania się ludzi do wykonania zadania, ale to jest trudne. To wymaga pomocy trenerskiej. Takich trenerów nie jest dużo, ale jest pewna grupa ludzi. To jest wielka szansa. To szansa na poniesienie jakości i wydajności pracy, a więc konkurencyjności, bez większych nakładów finansowych. Tam są potrzebne nakłady tylko na edukacje. Potrzebna jest jednak wiara w sens. Jak likwidujemy typowe obowiązki kierownicze to ci ludzie nie przestaną być potrzebni. Oni będą mieli inne funkcje. Będą moderatorami i liderami.